¿Qué es una organización?
Una organización es un grupo formal y coordinado de personas, el cual opera para alcanzar metas específicas. Los gerentes efectivos deben prestar gran atención a todo lo que ocurre dentro y fuera de sus organizaciones. Sea cual fuere el punto en el cual los gerentes tienen concentrada su atención en un momento determinado, todos ellos forman parte integral del entorno de la organización. Las empresas orientadas a la obtención de utilidades son una clase de organización en la cual se encuentran gerentes, pero no son la única. Sin lugar a dudas, usted podría escribir su biografía a partir de una serie de organizaciones, como hospitales, escuelas, museos, equipos deportivos, tiendas, parques de diversiones, restaurantes, orquestas, grupos y clubes de la comunidad, dependencias del gobierno y muchas más. Algunas de estas organizaciones son pequeñas y otras grandes. Algunas son empresas comerciales y otras organizaciones sin fines de lucro. Algunas ofrecen productos, otras ofrecen productos y brindan servicios y otras más sólo servicios. Algunas están bien administradas y otras luchan por sobrevivir.
Toda organización tiene una estructura y lucha por llegar a metas que si las personas actuaran solas serían inalcanzables. Todas las organizaciones luchan por alcanzar metas específicas, pero no todas tienen las mismas metas. Por ejemplo, una meta de Xerox es llegar a ser el principal proveedor de sistemas de alta gama de impresión y servicios de consultoría. Una meta de Sony es elaborar cámaras innovadoras, mientras que una de Dell Computer es fabricar computadoras personales confiables de bajo costo y productos relacionados. No obstante, todas ellas se relacionan con las metas generales de atender a los clientes y obtener utilidades. Sean cuales fueren las metas específicas de una organización, la tarea de los gerentes es ayudar a dirigirla para que pueda alcanzarlas. En este libro se mencionarán a los gerentes de organizaciones de todo tipo y tamaño, los cuales tienen metas diferentes y siguen caminos distintos para llegar a sus metas. Nuestro objetivo principal es ayudarle a comprender la forma en que estos gerentes alcanzan sus metas y a desarrollar algunas de las competencias gerenciales que necesitará para ser efectivo en la organización en que pudiera trabajar. Varias de estas competencias, por no decir que todas, le serán de gran utilidad, aun cuando jamás llegue a ocupar un puesto que incluya la palabra gerente.
¿Quién es gerente?
¿Quién es gerente?
Un gerente es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información con el objeto de poder alcanzar las metas de la organización. Entre los distintos tipos de gerentes se encuentran los gerentes de departamento, los gerentes de producto, los gerentes de cuenta, los gerentes de planta, los gerentes de división, los gerentes de distrito y los gerentes de fuerza de tarea. El punto común entre todos ellos es que son los encargados de las actividades que desarrollará un grupo de personas que comparten una meta y también de dar acceso al grupo a los recursos que empleará para alcanzarla. No tiene que ser llamado gerente para serlo. Algunos gerentes también tienen otros títulos, singulares y creativos, como director general de información (la persona encargada de los sistemas de información) o líder de equipo. Las personas que tienen títulos como director general, presidente, director administrativo, supervisor y entrenador también trabajan para ayudar a que los grupos de personas puedan alcanzar una meta común y, por ende, también son gerentes. Casi todos los empleados aportan su trabajo para contribuir con las organizaciones, pero muchos de ellos no dirigen a otros empleados. Los periodistas, los programadores de computadoras, los agentes de seguros, los operadores de máquinas, los reporteros, los diseñadores gráficos, los asociados de ventas, los corredores de bolsa, los contadores y los abogados son esenciales para que las organizaciones puedan alcanzar sus metas, pero muchas de las personas que desempeñan esos trabajos no tienen títulos de gerentes. Entonces, ¿qué hace que los gerentes merezcan clasificación aparte si no es su título? En pocas palabras, la diferencia entre los gerentes y las personas que contribuyen con su trabajo radica en que los primeros son calificados en la medida de lo bien que desempeñan su trabajo las personas que dirigen. En Xerox, Anne Mulcahy no hace visitas de servicios, sino que contrata, capacita y motiva a otros para que administren a las personas que desempeñan ese trabajo. Asimismo, Kevin Rollins, presidente de Dell Computers, no ensambla computadoras. Su tarea es posicionar a la marca en los mercados, reestructurando a la empresa para que compita de forma más efectiva contra Lenovo, IBM y otros competidores. Él lo va logrando porque trabaja con su equipo directivo para allanar el camino a los distintos departamentos de Dell.
¿Qué es administración?
Si los gerentes se encargan de que una organización pueda alcanzar sus metas, entonces ¿qué significa la palabra administración? En la charla cotidiana, las personas a menudo utilizan la palabra administración o gerencia para referirse a un grupo de gerentes de una organización. Por ejemplo, utilizan el término alta gerencia para referirse al presidente y a otros altos directivos. Tal vez mencionen a los mandos medios para referirse a los gerentes que están bajo su supervisión y así de forma sucesiva. Sin embargo, la palabra también se emplea para referirse a las tareas que realizan los gerentes. Algunas de ellas son la planeación, organización, dirección y control del trabajo que se desempeña en una organización. Hace poco, General Electric (GE) dividió a GE Capital en seis divisiones —Finanzas Comerciales, Servicios de Salud, Industrial, Finanzas de Consumo, Infraestructura y NBC Universal— para dejar más en claro lo que entraña el trabajo de cada gerente de GE Capital. Jeff Immelt, presidente de GE, comenta que tenía interés en que estos negocios operaran por separado para que la toma de decisiones y la ejecución fueran más rápidas. Ahora, los gerentes de Finanzas de Consumo de GE se concentran en los servicios de tarjetas de crédito, como las de J.C. Penney, y en el financiamiento global para el consumo, mientras que los gerentes de la División Infraestructura se orientan a proporcionar tecnologías fundamentales para la aviación, los ferrocarriles, el petróleo y el gas a países en vías de desarrollo. Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas de planeación, organización, dirección y control. Así pues, en ocasiones se espera que las personas que están en diversos puestos desempeñen algunas tareas administrativas, aun cuando ese no sea su trabajo principal. Por ejemplo, los programas de control de calidad, como el de GE, implican a los empleados de toda la organización en la elaboración de planes para mejorar la calidad. Cuando la División Finanzas de Consumo de GE busca la manera de reducir el número de errores en los estados de cuenta que envía a los titulares de sus tarjetas de crédito, los gerentes solicitan la ayuda de los encargados de facturación y de los procesadores de datos. Estas personas tienen facultades de decisión que les permiten reorganizar parte de su trabajo y se espera que no dejen de buscar nuevas formas de controlar la calidad. Es decir, estarán desempeñando algunas tareas administrativas, pero no por ello serán gerentes. Nos reservamos el término gerente o administrador para referirnos a las personas que ocupan puestos que entrañan, primordialmente, actividades de administración.
Tipos de gerentes
Existen varios tipos de gerentes y los puestos gerenciales difieren mucho unos de otros. Una diferencia radica en el alcance de las actividades que implican. El alcance de las actividades que desempeñan los gerentes funcionales es más bien estrecho, mientras que el de las que desempeñan los directores generales es bastante amplio.
Los gerentes funcionales supervisan a los empleados que tienen experiencia en un campo, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o producción. Por ejemplo, Michael Brown es jefe del departamento de nómina de Capstone Mortgage Corporation, y su cargo es de gerente funcional. Él no determina los sueldos de los empleados como lo haría un gerente general, pero sí se encarga de que los cheques de la nómina sean elaborados a tiempo y por el monto correcto. Por lo general, los gerentes funcionales tienen mucha experiencia y conocimientos técnicos en las áreas de operación que supervisan. Su éxito como gerentes depende, en parte, de qué tan detallado es el conocimiento que poseen respecto al trabajo que desempeñan las personas que supervisan, los problemas que estas personas encontrarán y los recursos que necesitan para un desempeño efectivo. Ellos aplican sus competencias para la comunicación, la planeación y gestión, el trabajo en equipo y la autoadministración para cumplir con su trabajo. Los gerentes o directores generales son los encargados de las operaciones de unidades más complejas; por ejemplo, una empresa o una división. Dan Buckley es vicepresidente de Groendyke Transportation, en Enid, Oklahoma. Como gerente general, él se encarga de supervisar el trabajo de los gerentes funcionales. Los gerentes generales deben poseer una gama de competencias gerenciales más amplia y desarrollada que los gerentes funcionales para poder cumplir bien con su trabajo. También deben adquirir las competencias para la acción estratégica y la multicultural. Pueden aprender estas competencias por medio de una combinación de capacitación formal y de diversas asignaciones laborales o las pueden adquirir simplemente a lo largo del camino mientras tratan de adaptarse y sobrevivir en un área determinada. En el caso de Buckley, su capacidad de adaptación para resolver los problemas con los que se ha encontrado ha sido fundamental. Él procura incluir a librepensadores (los rebeldes) en su equipo para que aporten ideas más diversas. Con el objeto de incrementar su efectividad, no les pide que se sujeten a los procedimientos normales de operación, siempre y cuando no infrinjan las reglas éticas, las legales ni las de seguridad.
Funciones y niveles de administración
La descripción de los distintos tipos de gerentes le habrá dado una idea del quehacer de éstos. Sin embargo, ese puñado de ejemplos está lejos de mostrar el panorama completo. Analicemos de forma sistemática qué hacen los gerentes; es decir, las funciones que desempeñan y las tareas específicas que incluyen esas funciones.
La organización
La organización de YUM! Brands se basa en cinco marcas de restaurantes: KFC, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silver’s y A&W All-American Foods. Los empleados de cada una de estas empresas se encargan de atender a sus respectivos clientes. David Novak, presidente de YUM! Brands, considera que si cada cadena de restaurantes es responsable de sus propias funciones de marketing, ventas y recursos humanos se crean líneas de autoridad y obligaciones más claras y que esto mejora la calidad de los alimentos y proporciona a los clientes comidas a precios que ofrecen valor.
Dirección o liderazgo.
Además de preparar planes, diseñar una estructura y contratar al personal, alguien se debe encargar de dirigir a la organización. Esta dirección implica motivar a terceros con la intención de que desempeñen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organización. Sin embargo, no sólo se dirige cuando se ha concluido con la planeación y la organización, sino que la dirección es un elemento crucial de esas funciones. Cuando Clayton Jones tomó las riendas de Rockwell Collins en 1995 sabía que la empresa debía modificar el rumbo, dejando a un lado la creación de proyectos comerciales espectaculares para Boeing y optando por fabricar productos que se pudieran emplear para combatir en la guerra contra el terrorismo. Ahora las tropas combaten con naves que no llevan hombres, sino que portan transmisores que envían información a las tropas en tierra, las cuales están equipadas con aparatos portátiles de sistemas de posicionamiento global. No obstante, el presupuesto de los proyectos estaba registrando un sobregiro de entre 30 y 40 por ciento. De entrada, Jones congeló todas las contrataciones, recortó los gastos fijos de la empresa y consolidó los departamentos de ingeniería, recursos humanos y compras. También estandarizó las entrañas de los sistemas de navegación, de los sistemas de instrumentos de aterrizaje y de los sistemas del clima, requiriendo que los gerentes de estas divisiones compartieran tecnologías y componentes. Al aplicar estos cambios ahorró millones de dólares y ha vuelto a colocar a Rockwell en la lista de Forbes de las empresas mejor administradas.
Control.
El control es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una organización para monitorear el desempeño de forma permanente y aplicar acciones correctivas. Tal como un termostato envía señales a un sistema de calefacción para indicarle que la temperatura de una habitación está demasiado alta o baja, así también un sistema de control administrativo envía señales a los gerentes de que las cosas no están resultando conforme a los planes y que es preciso aplicar acciones correctivas. Howard Schultz, presidente de Starbucks, la empresa del ramo del café con sede en Seattle, que registra ventas superiores a 6,400 millones de dólares y que tiene establecimientos en más de 30 países.8 Schultz considera que el éxito de Starbucks se debe a su espíritu de competencia, su capacidad para responder a las necesidades del cliente ofreciéndoles productos variados y auténticos, su capacidad para atraer a empleados y retenerlos, y su sistema de control administrativo. Los procedimientos de control de la empresa influyen en los criterios que aplica, mentre otras cosas, para la contratación de personal, la clase de granos de café que emplea, la distribución física de cada café y las relaciones con los proveedores. Los gerentes de Starbucks, Amazon.com, Nike y otras organizaciones más emplean el proceso de control para:
¿Qué es administración?
Si los gerentes se encargan de que una organización pueda alcanzar sus metas, entonces ¿qué significa la palabra administración? En la charla cotidiana, las personas a menudo utilizan la palabra administración o gerencia para referirse a un grupo de gerentes de una organización. Por ejemplo, utilizan el término alta gerencia para referirse al presidente y a otros altos directivos. Tal vez mencionen a los mandos medios para referirse a los gerentes que están bajo su supervisión y así de forma sucesiva. Sin embargo, la palabra también se emplea para referirse a las tareas que realizan los gerentes. Algunas de ellas son la planeación, organización, dirección y control del trabajo que se desempeña en una organización. Hace poco, General Electric (GE) dividió a GE Capital en seis divisiones —Finanzas Comerciales, Servicios de Salud, Industrial, Finanzas de Consumo, Infraestructura y NBC Universal— para dejar más en claro lo que entraña el trabajo de cada gerente de GE Capital. Jeff Immelt, presidente de GE, comenta que tenía interés en que estos negocios operaran por separado para que la toma de decisiones y la ejecución fueran más rápidas. Ahora, los gerentes de Finanzas de Consumo de GE se concentran en los servicios de tarjetas de crédito, como las de J.C. Penney, y en el financiamiento global para el consumo, mientras que los gerentes de la División Infraestructura se orientan a proporcionar tecnologías fundamentales para la aviación, los ferrocarriles, el petróleo y el gas a países en vías de desarrollo. Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas de planeación, organización, dirección y control. Así pues, en ocasiones se espera que las personas que están en diversos puestos desempeñen algunas tareas administrativas, aun cuando ese no sea su trabajo principal. Por ejemplo, los programas de control de calidad, como el de GE, implican a los empleados de toda la organización en la elaboración de planes para mejorar la calidad. Cuando la División Finanzas de Consumo de GE busca la manera de reducir el número de errores en los estados de cuenta que envía a los titulares de sus tarjetas de crédito, los gerentes solicitan la ayuda de los encargados de facturación y de los procesadores de datos. Estas personas tienen facultades de decisión que les permiten reorganizar parte de su trabajo y se espera que no dejen de buscar nuevas formas de controlar la calidad. Es decir, estarán desempeñando algunas tareas administrativas, pero no por ello serán gerentes. Nos reservamos el término gerente o administrador para referirnos a las personas que ocupan puestos que entrañan, primordialmente, actividades de administración.
Tipos de gerentes
Existen varios tipos de gerentes y los puestos gerenciales difieren mucho unos de otros. Una diferencia radica en el alcance de las actividades que implican. El alcance de las actividades que desempeñan los gerentes funcionales es más bien estrecho, mientras que el de las que desempeñan los directores generales es bastante amplio.
Los gerentes funcionales supervisan a los empleados que tienen experiencia en un campo, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o producción. Por ejemplo, Michael Brown es jefe del departamento de nómina de Capstone Mortgage Corporation, y su cargo es de gerente funcional. Él no determina los sueldos de los empleados como lo haría un gerente general, pero sí se encarga de que los cheques de la nómina sean elaborados a tiempo y por el monto correcto. Por lo general, los gerentes funcionales tienen mucha experiencia y conocimientos técnicos en las áreas de operación que supervisan. Su éxito como gerentes depende, en parte, de qué tan detallado es el conocimiento que poseen respecto al trabajo que desempeñan las personas que supervisan, los problemas que estas personas encontrarán y los recursos que necesitan para un desempeño efectivo. Ellos aplican sus competencias para la comunicación, la planeación y gestión, el trabajo en equipo y la autoadministración para cumplir con su trabajo. Los gerentes o directores generales son los encargados de las operaciones de unidades más complejas; por ejemplo, una empresa o una división. Dan Buckley es vicepresidente de Groendyke Transportation, en Enid, Oklahoma. Como gerente general, él se encarga de supervisar el trabajo de los gerentes funcionales. Los gerentes generales deben poseer una gama de competencias gerenciales más amplia y desarrollada que los gerentes funcionales para poder cumplir bien con su trabajo. También deben adquirir las competencias para la acción estratégica y la multicultural. Pueden aprender estas competencias por medio de una combinación de capacitación formal y de diversas asignaciones laborales o las pueden adquirir simplemente a lo largo del camino mientras tratan de adaptarse y sobrevivir en un área determinada. En el caso de Buckley, su capacidad de adaptación para resolver los problemas con los que se ha encontrado ha sido fundamental. Él procura incluir a librepensadores (los rebeldes) en su equipo para que aporten ideas más diversas. Con el objeto de incrementar su efectividad, no les pide que se sujeten a los procedimientos normales de operación, siempre y cuando no infrinjan las reglas éticas, las legales ni las de seguridad.
Funciones y niveles de administración
La descripción de los distintos tipos de gerentes le habrá dado una idea del quehacer de éstos. Sin embargo, ese puñado de ejemplos está lejos de mostrar el panorama completo. Analicemos de forma sistemática qué hacen los gerentes; es decir, las funciones que desempeñan y las tareas específicas que incluyen esas funciones.
La organización
La organización de YUM! Brands se basa en cinco marcas de restaurantes: KFC, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silver’s y A&W All-American Foods. Los empleados de cada una de estas empresas se encargan de atender a sus respectivos clientes. David Novak, presidente de YUM! Brands, considera que si cada cadena de restaurantes es responsable de sus propias funciones de marketing, ventas y recursos humanos se crean líneas de autoridad y obligaciones más claras y que esto mejora la calidad de los alimentos y proporciona a los clientes comidas a precios que ofrecen valor.
Dirección o liderazgo.
Además de preparar planes, diseñar una estructura y contratar al personal, alguien se debe encargar de dirigir a la organización. Esta dirección implica motivar a terceros con la intención de que desempeñen las tareas necesarias para alcanzar las metas de la organización. Sin embargo, no sólo se dirige cuando se ha concluido con la planeación y la organización, sino que la dirección es un elemento crucial de esas funciones. Cuando Clayton Jones tomó las riendas de Rockwell Collins en 1995 sabía que la empresa debía modificar el rumbo, dejando a un lado la creación de proyectos comerciales espectaculares para Boeing y optando por fabricar productos que se pudieran emplear para combatir en la guerra contra el terrorismo. Ahora las tropas combaten con naves que no llevan hombres, sino que portan transmisores que envían información a las tropas en tierra, las cuales están equipadas con aparatos portátiles de sistemas de posicionamiento global. No obstante, el presupuesto de los proyectos estaba registrando un sobregiro de entre 30 y 40 por ciento. De entrada, Jones congeló todas las contrataciones, recortó los gastos fijos de la empresa y consolidó los departamentos de ingeniería, recursos humanos y compras. También estandarizó las entrañas de los sistemas de navegación, de los sistemas de instrumentos de aterrizaje y de los sistemas del clima, requiriendo que los gerentes de estas divisiones compartieran tecnologías y componentes. Al aplicar estos cambios ahorró millones de dólares y ha vuelto a colocar a Rockwell en la lista de Forbes de las empresas mejor administradas.
Control.
El control es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una organización para monitorear el desempeño de forma permanente y aplicar acciones correctivas. Tal como un termostato envía señales a un sistema de calefacción para indicarle que la temperatura de una habitación está demasiado alta o baja, así también un sistema de control administrativo envía señales a los gerentes de que las cosas no están resultando conforme a los planes y que es preciso aplicar acciones correctivas. Howard Schultz, presidente de Starbucks, la empresa del ramo del café con sede en Seattle, que registra ventas superiores a 6,400 millones de dólares y que tiene establecimientos en más de 30 países.8 Schultz considera que el éxito de Starbucks se debe a su espíritu de competencia, su capacidad para responder a las necesidades del cliente ofreciéndoles productos variados y auténticos, su capacidad para atraer a empleados y retenerlos, y su sistema de control administrativo. Los procedimientos de control de la empresa influyen en los criterios que aplica, mentre otras cosas, para la contratación de personal, la clase de granos de café que emplea, la distribución física de cada café y las relaciones con los proveedores. Los gerentes de Starbucks, Amazon.com, Nike y otras organizaciones más emplean el proceso de control para:
- Establecer las normas de desempeño,
- Medir el desempeño actual para compararlo con dichas normas,
- Aplicar acciones para corregir desviaciones y
- Modificar las normas si fuera necesario.
El sistema de control que ha llevado a FedEx a ser única está en sus almacenes centrales en Dallas, Memphis e Indianápolis para la clasificación de los paquetes, los cuales llegan a uno de los almacenes antes de la medianoche. Ahí, en un periodo de 30 minutos, se descarga un DC-10 que transporta 25,000 kilogramos de paquetes (alrededor de 131,000). Éstos son descargados directamente al gigantesco almacén que posee un sofisticado sistema de bandas transportadoras. Todos los paquetes son clasificados de modo que los aviones puedan salir hacia su destino a las 3:00 a.m. Una vez que un paquete ha sido colocado en una de las rampas de ingreso, el sistema de bandas tarda 6 minutos en escanear, clasificar y redirigirlo a un contenedor para ser cargado al avión que despegará.
Gerentes de primera línea
La mayor parte de su tiempo la emplean con las personas que supervisan y con otros gerentes de primera línea. La vida laboral de estos gerentes suele ser muy agitada, llena de presiones y muy poco espectacular.10 Por lo general, los gerentes de primera línea deben tener gran experiencia técnica para poder enseñar las tareas correspondientes a sus subordinados y supervisarlos día tras día. Los trabajadores por lo regular adquieren experiencia técnica antes de llegar a ser supervisores. Sin embargo, en ocasiones un gerente de primera línea es un recién egresado de la universidad y es el encargado del trabajo de los empleados por hora y de los profesionales. Es probable que un gerente así tenga poca experiencia práctica. La falta de ésta no será problema si el nuevo gerente está dispuesto a aprender y cuenta con competencias para comunicarse con distintas clases de personas, enseñar y aconsejar a los subordinados y proporcionarles una retroalimentación constructiva.
Gerentes de nivel medio.
En las organizaciones grandes, algunos gerentes se deben concentrar en coordinar las actividades de los empleados, determinar cuáles productos o servicios se ofrecerán y decidir cómo se comercializarán éstos para que lleguen a los clientes. Los gerentes de nivel medio son los encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la alta dirección y traducirlos a las metas y planes específicos que implementarán los gerentes de primera línea. Estos gerentes suelen tener títulos como jefe de departamento, gerente de planta o director de finanzas. Son los encargados de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes de primera línea y, en ocasiones, del personal no administrativo, como dependientes, recepcionistas y asistentes de la dirección. Los gerentes de nivel medio con frecuencia tratan de resolver las contradicciones entre aquello que la alta gerencia espera lograr y lo que los gerentes de primera línea pueden hacer en realidad. Eric Daly es gerente de sección de State Farm Insurance Company y supervisa a los agentes que venden las pólizas de esa empresa a personas que viven en Texas y Oklahoma. Como gerente de nivel medio de State Farm, Daly es el encargado de tomar la estrategia de la alta gerencia para el crecimiento de la empresa y traducirla a metas tangibles para todos los agentes de su sección. Numerosos gerentes de nivel medio iniciaron su carrera como gerentes de primera línea y pasaron varios años así. No obstante, el ascenso de gerente de primera línea a gerente de nivel medio suele ser difícil y, en ocasiones, traumático. Las diferencias más importantes entre estas dos clases de gerentes son el énfasis en la administración del desempeño del grupo y en la asignación de recursos. El gerente de nivel medio a menudo se encarga de revisar los planes de trabajo de diversos grupos, de ayudarles a establecer prioridades y de negociar y coordinar sus actividades. Los gerentes de nivel medio participan cuando se trata de establecer fechas meta para que los productos o servicios queden terminados, de formular criterios para la evaluación del desempeño, de decidir cuáles proyectos recibirán dinero, personal y materiales, y de traducir las metas generales de la alta gerencia a planes, calendarios y procedimientos específicos de las operaciones.
Los gerentes de nivel medio aplican las instrucciones de la alta dirección, básicamente delegando autoridad y responsabilidad a sus subordinados y coordinando los programas y recursos con otros gerentes. Con frecuencia pasan gran parte de su jornada hablando por teléfono, asistiendo a reuniones de comités, preparando informes y revisándolos. Estos gerentes suelen estar alejados de los aspectos técnicos del trabajo, por lo cual la experiencia técnica que pudieran tener ahora ya no les produce gran utilidad directa. Hoy en día, en muchas organizaciones, para que se considere que un administrador tiene éxito, es esencial que desarrolle a sus subordinados y que les ayude a escalar niveles en la organización. Cuando los gerentes de nivel medio no desarrollan a su personal, es probable que éste tenga poco ánimo y que exista gran rotación.
Altos directivos.
El curso general que seguirá una organización es responsabilidad de los gerentes de nivel alto o altos directivos. Anne Mulcahy, presidenta de Xerox, y Meg Whitman, presidenta de eBay, son dos ejemplos de ejecutivas que dirigen enormes empresas de éxito. Algunos títulos típicos del puesto de estos gerentes son director general, presidente, presidente del consejo, director de división y vicepresidente ejecutivo. Los gerentes de nivel alto formulan las metas, políticas y estrategias de la organización. Las metas que establecen van en descenso por la jerarquía, hasta llegar a cada trabajador. El recuadro siguiente de Competencia para la acción estratégica ilustra cómo Larry Ellison, presidente de Oracle, ha tratado de modificar el rumbo de la estrategia de Oracle, la compañía de software con valor de 12,000 millones de dólares y más de 49,000 empleados.
Oracle está pasando por un cambio significativo y tendrá que transcurrir algo de tiempo para saber si el mismo ha tenido éxito. Esta empresa ocupa el segundo lugar en el área de software para administración de bases de datos, justo después de Microsoft, y desde hace mucho es famosa por tener una fuerza de ventas bien informada y agresiva. Los gerentes de nivel alto pasan la mayor parte de su jornada (más de 75 por ciento) planeando y dirigiendo. La mayor parte del tiempo que dedican a dirigir lo emplean con personas clave de otras organizaciones. Estos gerentes, al igual que los de nivel medio, pasan poco tiempo controlando directamente el trabajo de terceros. Los gerentes de nivel alto están sometidos a numerosas presiones y exigencias. Por lo común sus jornadas de trabajo tienen agendas saturadas, deben viajar mucho y trabajar horas o más a la semana. Un verdadero descanso es todo un lujo. Con frecuencia tienen comidas de trabajo con otros gerentes, socios de la empresa, representantes de la comunidad o funcionarios públicos. Cuando tienen algo de tiempo libre, siempre hay ansiosos subalternos que se pelean por recibir su atención. Los gerentes de nivel alto ahora también tienen más obligaciones en el terreno de las relaciones públicas. Deben ser capaces de responder enseguida ante crisis que podrían crear problemas de imagen para sus organizaciones. Suponga que usted es Albert Stroucken, presidente de H.B. Fuller, empresa con domicilio en St. Paul, Minnesota, que fabrica pegamentos industriales, recubrimientos y pinturas. Uno de sus productos es el pegamento llamado Resistol que se utiliza en la fabricación de calzado. En Centroamérica, desde hace años, hay niños que inhalan Resistol porque produce una euforia temporal que alivia su hambre y desesperanza. La Oficina Federal de Medicamentos (FDA, por sus siglas en inglés) tiene pruebas de que los gases de Resistol son adictivos y provocan daño cerebral irreversible. Fuller ha tratado de terminar con el uso de tal producto como droga, reduciendo la toxicidad del pegamento y restringiendo su venta en Honduras y Guatemala. No ha añadido aceite de mostaza (que provoca vómito) al producto, porque éste afecta las características del pegamento. Stroucken afronta el dilema de decidir si Fuller debe hacer algo más por evitar el abuso de su producto (entre otras cosas retirarlo del mercado) o si debe dejar de fabricar este muy rentable pegamento.
Gerentes de primera línea
La mayor parte de su tiempo la emplean con las personas que supervisan y con otros gerentes de primera línea. La vida laboral de estos gerentes suele ser muy agitada, llena de presiones y muy poco espectacular.10 Por lo general, los gerentes de primera línea deben tener gran experiencia técnica para poder enseñar las tareas correspondientes a sus subordinados y supervisarlos día tras día. Los trabajadores por lo regular adquieren experiencia técnica antes de llegar a ser supervisores. Sin embargo, en ocasiones un gerente de primera línea es un recién egresado de la universidad y es el encargado del trabajo de los empleados por hora y de los profesionales. Es probable que un gerente así tenga poca experiencia práctica. La falta de ésta no será problema si el nuevo gerente está dispuesto a aprender y cuenta con competencias para comunicarse con distintas clases de personas, enseñar y aconsejar a los subordinados y proporcionarles una retroalimentación constructiva.
Gerentes de nivel medio.
En las organizaciones grandes, algunos gerentes se deben concentrar en coordinar las actividades de los empleados, determinar cuáles productos o servicios se ofrecerán y decidir cómo se comercializarán éstos para que lleguen a los clientes. Los gerentes de nivel medio son los encargados de establecer objetivos congruentes con las metas de la alta dirección y traducirlos a las metas y planes específicos que implementarán los gerentes de primera línea. Estos gerentes suelen tener títulos como jefe de departamento, gerente de planta o director de finanzas. Son los encargados de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes de primera línea y, en ocasiones, del personal no administrativo, como dependientes, recepcionistas y asistentes de la dirección. Los gerentes de nivel medio con frecuencia tratan de resolver las contradicciones entre aquello que la alta gerencia espera lograr y lo que los gerentes de primera línea pueden hacer en realidad. Eric Daly es gerente de sección de State Farm Insurance Company y supervisa a los agentes que venden las pólizas de esa empresa a personas que viven en Texas y Oklahoma. Como gerente de nivel medio de State Farm, Daly es el encargado de tomar la estrategia de la alta gerencia para el crecimiento de la empresa y traducirla a metas tangibles para todos los agentes de su sección. Numerosos gerentes de nivel medio iniciaron su carrera como gerentes de primera línea y pasaron varios años así. No obstante, el ascenso de gerente de primera línea a gerente de nivel medio suele ser difícil y, en ocasiones, traumático. Las diferencias más importantes entre estas dos clases de gerentes son el énfasis en la administración del desempeño del grupo y en la asignación de recursos. El gerente de nivel medio a menudo se encarga de revisar los planes de trabajo de diversos grupos, de ayudarles a establecer prioridades y de negociar y coordinar sus actividades. Los gerentes de nivel medio participan cuando se trata de establecer fechas meta para que los productos o servicios queden terminados, de formular criterios para la evaluación del desempeño, de decidir cuáles proyectos recibirán dinero, personal y materiales, y de traducir las metas generales de la alta gerencia a planes, calendarios y procedimientos específicos de las operaciones.
Los gerentes de nivel medio aplican las instrucciones de la alta dirección, básicamente delegando autoridad y responsabilidad a sus subordinados y coordinando los programas y recursos con otros gerentes. Con frecuencia pasan gran parte de su jornada hablando por teléfono, asistiendo a reuniones de comités, preparando informes y revisándolos. Estos gerentes suelen estar alejados de los aspectos técnicos del trabajo, por lo cual la experiencia técnica que pudieran tener ahora ya no les produce gran utilidad directa. Hoy en día, en muchas organizaciones, para que se considere que un administrador tiene éxito, es esencial que desarrolle a sus subordinados y que les ayude a escalar niveles en la organización. Cuando los gerentes de nivel medio no desarrollan a su personal, es probable que éste tenga poco ánimo y que exista gran rotación.
Altos directivos.
El curso general que seguirá una organización es responsabilidad de los gerentes de nivel alto o altos directivos. Anne Mulcahy, presidenta de Xerox, y Meg Whitman, presidenta de eBay, son dos ejemplos de ejecutivas que dirigen enormes empresas de éxito. Algunos títulos típicos del puesto de estos gerentes son director general, presidente, presidente del consejo, director de división y vicepresidente ejecutivo. Los gerentes de nivel alto formulan las metas, políticas y estrategias de la organización. Las metas que establecen van en descenso por la jerarquía, hasta llegar a cada trabajador. El recuadro siguiente de Competencia para la acción estratégica ilustra cómo Larry Ellison, presidente de Oracle, ha tratado de modificar el rumbo de la estrategia de Oracle, la compañía de software con valor de 12,000 millones de dólares y más de 49,000 empleados.
Oracle está pasando por un cambio significativo y tendrá que transcurrir algo de tiempo para saber si el mismo ha tenido éxito. Esta empresa ocupa el segundo lugar en el área de software para administración de bases de datos, justo después de Microsoft, y desde hace mucho es famosa por tener una fuerza de ventas bien informada y agresiva. Los gerentes de nivel alto pasan la mayor parte de su jornada (más de 75 por ciento) planeando y dirigiendo. La mayor parte del tiempo que dedican a dirigir lo emplean con personas clave de otras organizaciones. Estos gerentes, al igual que los de nivel medio, pasan poco tiempo controlando directamente el trabajo de terceros. Los gerentes de nivel alto están sometidos a numerosas presiones y exigencias. Por lo común sus jornadas de trabajo tienen agendas saturadas, deben viajar mucho y trabajar horas o más a la semana. Un verdadero descanso es todo un lujo. Con frecuencia tienen comidas de trabajo con otros gerentes, socios de la empresa, representantes de la comunidad o funcionarios públicos. Cuando tienen algo de tiempo libre, siempre hay ansiosos subalternos que se pelean por recibir su atención. Los gerentes de nivel alto ahora también tienen más obligaciones en el terreno de las relaciones públicas. Deben ser capaces de responder enseguida ante crisis que podrían crear problemas de imagen para sus organizaciones. Suponga que usted es Albert Stroucken, presidente de H.B. Fuller, empresa con domicilio en St. Paul, Minnesota, que fabrica pegamentos industriales, recubrimientos y pinturas. Uno de sus productos es el pegamento llamado Resistol que se utiliza en la fabricación de calzado. En Centroamérica, desde hace años, hay niños que inhalan Resistol porque produce una euforia temporal que alivia su hambre y desesperanza. La Oficina Federal de Medicamentos (FDA, por sus siglas en inglés) tiene pruebas de que los gases de Resistol son adictivos y provocan daño cerebral irreversible. Fuller ha tratado de terminar con el uso de tal producto como droga, reduciendo la toxicidad del pegamento y restringiendo su venta en Honduras y Guatemala. No ha añadido aceite de mostaza (que provoca vómito) al producto, porque éste afecta las características del pegamento. Stroucken afronta el dilema de decidir si Fuller debe hacer algo más por evitar el abuso de su producto (entre otras cosas retirarlo del mercado) o si debe dejar de fabricar este muy rentable pegamento.
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