Las 6 Competencias Gerenciales Centrales

¿Qué son las competencias gerenciales?

¿Cuáles son las competencias gerenciales y por qué son importantes para usted? Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones. La esencia del trabajo está cambiando. Ahora no sólo se juzga a una persona por su inteligencia, sino también por el grado de capacidad que tiene para manejarse y administrar a otros. Las organizaciones dan por hecho que la persona es inteligente y que cuenta con los conocimientos técnicos necesarios para desempeñar su trabajo. Contratan a las personas porque suponen que éstas ya poseen las competencias gerenciales que las llevarán a un desempeño sobresaliente. Es probable que cuando usted solicite un empleo, una persona del departamento de recursos humanos observe si posee tales competencias. Si desea progresar en la organización, entonces tendrá que seguir desarrollando sus competencias y, por eso mismo, cuando acepte un cargo debe tomar en cuenta cómo le ayudará éste a desarrollar sus competencias. Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en distintos trabajos. En Frito- Lay, por ejemplo, los buenos representantes de servicio al cliente deben mostrar gran competencia para la autoadministración y la comunicación. En Kraft Foods, Inc., una persona de éxito en tecnología de información también debe contar con competencias básicas para la planeación y gestión y para el trabajo en equipo. Irene Rosenfeld es presidenta de Kraft Foods.

Competencias gerenciales

Hemos fusionado los intereses de los administradores con las competencias gerenciales que llevan a la excelencia. Para apreciar la función de los administradores en la actualidad y en años próximos es preciso contar con un conocimiento sólido de las competencias que se necesitan para administrar y liderar. Nos concentramos en seis competencias gerenciales centrales y vitales para la administración:

• Competencia para la comunicación.
• Competencia multicultural.
• Competencia para la planeación y gestión.
• Competencia para la autoadministración.
• Competencia para la acción estratégica y
• Competencia para el trabajo en equipo.

Competencia para la comunicación.

Los administradores competentes guían a otros, pero no lo podrán hacer si no son capaces de escuchar y compartir bien sus ideas. La competencia para la comunicación implica escuchar, informar a otros, fomentar canales abiertos y negociar con otros. El flujo de información en una organización es su líquido vital. Para mantener y mejorar el desempeño de una organización, la información debe fluir con libertad en todas las direcciones. La competencia para la comunicación fortalece las bases de una administración exitosa, pues la comunicación es tan fundamental que los administradores en ocasiones olvidan su importancia para tal efecto. Por medio de una serie de casos y ejercicios, el lector descubre la enorme importancia de compartir información con otros y desarrollar una cultura en la cual tanto él como otros compartan información abiertamente. El dominio de la competencia para la comunicación amplía mucho la influencia y la efectividad de un administrador.

Competencia multicultural.

Los administradores competentes están al tanto de las tendencias importantes, en su país y en otros, que podrían tener repercusiones para sus organizaciones. Diagnostican si éstas trabajan bien en los mercados globales. Esta competencia hace que el lector reconozca el efecto que las tendencias globales tienen en los planes y el crecimiento de la organización. Los retos que plantea la expansión global y la operación en diversos países exige que cuestione su estilo de liderazgo, valores y prácticas de administración al interior de sus países. Los principales factores para hacer negocios con éxito en el mundo son tener sensibilidad para las principales diferencias culturales, políticas y económicas que existen en los países y evaluar las consecuencias de las mismas para la organización.

Competencia para la planeación y gestión.

Los administradores competentes saben que aquello que funcionó bien en el pasado tal vez ya no sirva para las necesidades de la organización o sus clientes. Esta competencia implica la revisión regular y el ajuste de las organizaciones para satisfacer las necesidades cambiantes internas y externas y para modificar las competencias de los empleados. El trabajo se termina cuando ha sido debidamente planeado, controlado y monitoreado. Los administradores competentes lideran al establecer metas claras y desafiantes; cuando surgen problemas intervienen para ayudar a resolverlos. No obstante, cuando destinan demasiado tiempo a lidiar con problemas triviales tal vez descuiden otras tareas. Por otra parte, los empleados quizá pierdan tiempo debido a controles inadecuados, una mala dirección y una toma de decisiones muy lenta. Por medio de una serie de ejemplos, el lector ve cómo los administradores efectivos utilizan la competencia para la planeación y gestión para crear organizaciones que tienen capacidad de respuesta ante las demandas y las necesidades de los clientes.


Competencia para la autoadministración.
Los administradores competentes saben que conocerse bien les da una ventaja para poder ver las operaciones de la organización y la función que uno tiene dentro de ella. Un primer paso importante del proceso para aprender a administrar y liderar a otros es identificar las fortalezas propias y las cosas que se deben desarrollar. Nuestra presentación de la competencia para la autoadministración le ayuda a identificar sus fortalezas y los puntos que debe desarrollar en relación con el liderazgo, la motivación, la ética y otras áreas. Lo logramos por medio del material del libro, los ejercicios y los casos. Además de conocer cuáles son sus actuales fortalezas y los puntos que debe desarrollar, se dará cuenta de la importancia de seguir evaluándose a lo largo de su carrera.  

Competencia para la acción estratégica.

Los administradores competentes formulan estrategias creativas para dirigir a la organización. Las estrategias son los cursos de acción centrales que se eligen y aplican para alcanzar las metas. El riesgo va de la mano con todas las decisiones estratégicas, pero el administrador competente prepara planes de contingencia para contrarrestar estos riesgos. Nuestra explicación de la competencia para la acción estratégica demuestra la forma en que administradores de muchos tipos de organizaciones dirigen la preparación y la aplicación de estrategias únicas que crearán una ventaja competitiva.

Competencia para el trabajo en equipo.
Los administradores competentes son capaces de cultivar una red activa de relaciones y de trabajar bien con distintos equipos. La competencia para el trabajo en equipo implica la creación de un entorno saludable mediante la creación de relaciones ganar-ganar, la lucha por mejorar el entendimiento recíproco, el respeto de las necesidades y los sentimientos de otros y el manejo de conflictos de forma productiva. Los administradores competentes recurren a todos para que les ayuden a alcanzar las metas de la organización: forman equipos, les adjudican personal y también monitorean su desempeño. La combinación correcta de talentos es esencial para que los equipos puedan contar con los recursos que necesitan para ser efectivos y alcanzar sus metas. El trabajo en equipo requiere de una estrecha colaboración y liderazgo, y que se comparta información todo el tiempo.

Las seis competencias Gerenciales centrales
Hemos hablado de las seis competencias gerenciales centrales y explicado los distintos niveles de administración y el quehacer de los gerentes, pero usted tal vez se siga preguntando qué se requiere para ser un administrador efectivo (o incluso superior). Veamos pues con más detenimiento las seis competencias centrales que deben poseer los gerentes para triunfar.

Lo que se requiere para ser un gran gerente

Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que debe poseer un administrador para ser efectivo en una amplia gama de puestos gerenciales y dentro de distintos marcos organizacionales. Seis competencias específicas tienen particular importancia: competencia para la comunicación, competencia para la planeación y gestión, competencia para el trabajo en equipo, competencia para la acción estratégica, competencia multicultural y competencia para la autoadministración. Estas competencias se pueden trasladar de una organización a otra. Las competencias que le sirven a Jimmy McGill, gerente de ventas de State Farm Insurance Company, responsable del sur de Oklahoma, también le serían de utilidad si aceptara un puesto en la Government Employees Insurance Company (GEICO). Le serían útiles al gerente de un café local interesado en incrementar las ventas a la hora del desayuno y al gerente de proyecto que estuviera trabajando en París en el desarrollo de un nuevo juego multimedia para niños. No importa si usted está supervisando el trabajo de un equipo pequeño en el taller de la planta o si es presidente de una empresa global, lo más probable es que conforme adquiera más experiencia, también aprenderá a aplicar estas seis competencias con más efectividad. Con frecuencia, el verdadero aprendizaje se deriva de pensar en una experiencia desafiante con el transcurso del tiempo. Aceptar un trabajo desafiante no garantiza que usted aprenderá de la experiencia. Para que ello ocurra, los gerentes deben crear una situación en la que otros estén dispuestos a desempeñar un papel constructivo dentro del proceso de aprendizaje. Sin importar cuándo, dónde o cómo desarrolle estas competencias, debe ser capaz de utilizarlas en empleos futuros que ahora ni siquiera imagina que tendrá, o que tal vez no existan en la actualidad. Una manera de mejorar sus competencias gerenciales es estudiar y desarrollar la actividades prácticas. Si participa en actividades extracurriculares, podrá desarrollar competencias, por ejemplo para la comunicación y el trabajo en equipo, que a menudo podrá trasladar a diversos puestos. Si estudia los cursos indicados y se inscribe en clubes y asociaciones internacionales podrá ampliar lo que sabe de otros países y mejorar su competencia multicultural. Si trabaja de voluntario en una organización o asume la responsabilidad de organizar un evento de la comunidad, como un día de primavera para limpiar el parque, podrá mejorar su competencia para la planeación y gestión. Dado que usted puede aprender las competencias gerenciales por medio de este tipo de actividades, además de hacerlo en el trabajo, los reclutadores que recorren las universidades prestan mucha atención a los estudiantes que participan en ellas y no se limitan a tomar nota del promedio de sus calificaciones.

Competencia para la comunicación

La competencia para la comunicación se refiere a su capacidad para transferir e intercambiar información con efectividad, de modo que usted y otros se puedan entender. Dado que la administración implica desempeñar el trabajo por medio de otras personas, la competencia para la comunicación es esencial para el buen desempeño de un administrador e incluye:

•          la comunicación informal,
•          la comunicación formal y
•          la negociación.

La competencia para la comunicación va más allá de utilizar un medio de comunicación particular. Es decir, una buena comunicación tal vez implique sostener una conversación cara a cara, preparar un documento formal por escrito, participar en una reunión global por medio de una teleconferencia, pronunciar un discurso ante cientos de personas o utilizar el correo electrónico para coordinar al equipo de un proyecto, cuyos miembros están trabajando en diferentes zonas del país o del mundo. Scott Dietzen, presidente de Zimbra, está ayudando a su empresa a organizar su sistema de correo electrónico. ¿Por qué? El gerente promedio recibe 470 correos electrónicos a la semana y pasa 15 horas manejándolos. Él y su equipo están diseñando un sistema de comunicación que permitirá que los gerentes manejen y distribuyan documentos desde su oficina por medio de la Red. 

La comunicación no es algo que usted hace a otras personas, sino algo que usted hace con ellas. Es informal y también formal. Por lo común se trata de un proceso dinámico de tomar y dar que implica tanto recibir mensajes que envían otras personas como enviar mensajes a otras personas. El proceso implica hablar y escribir y también escuchar, observar el lenguaje corporal y captar las señales sutiles que las personas utilizan en ocasiones para modificar el significado de sus palabras. Cliff Hudson, presidente de Sonic, presta gran atención a todas estas señales de la comunicación cuando visita a los clientes y a los empleados en el trabajo. Él es miembro de varias asociaciones de restauranteros y también aplica sus habilidades para la comunicación a efecto de formar redes con los gerentes de otros restaurantes.

Es probable que de las seis competencias gerenciales señaladas, la que se refiere a la comunicación sea la fundamental. Si usted no puede expresarse ni entender a otros por medio de la comunicación escrita, la oral y la no verbal (es decir, las expresiones del rostro y las posturas del cuerpo), entonces tampoco podrá aplicar las otras competencias de forma efectiva para desempeñar las tareas por medio de otras personas. En tal caso, usted tampoco podría manejar con efectividad la vasta red de relaciones que le vinculan con las otras personas que hay dentro y fuera de su organización.

En la actualidad el empleo productivo de trabajadores de todas las edades, con distintos tipos de experiencia y especializaciones, de los dos géneros y con distintos orígenes culturales y étnicos, significa que rara vez basta con poseer tan sólo un nivel básico de competencia para la comunicación. Una administración efectiva significa que usted debe lograr que todos los trabajadores aporten sus mejores ideas y esfuerzos para llegar a las metas de su organización. En Xerox, Anne Mulcahy sabe que este esfuerzo requiere de gran cantidad de comunicación espontánea e informal, que respete los distintos orígenes y perspectivas tanto de los empleados como de los clientes. Es más, usted no se debe sentir molesto cuando solicita o recibe retroalimentación para estar seguro de que los demás le han entendido.

Los gerentes pueden utilizar la comunicación informal para crear una red de contactos sociales, los cuales se llaman guanxi en China, kankei en Japón y kwankye en Corea. No importa cuál sea el nombre de las redes sociales en los distintos idiomas, el hecho es que mantenerlas tiene enorme importancia para el quehacer de los gerentes. Sin embargo, cabe destacar que la red de contactos sociales que se mantienen por medio de la comunicación informal resulta esencial para el éxito en las sociedades confucianas. De hecho, cuando se pidió a líderes chinos que identificaran los factores más importantes para el éxito a largo plazo, el guanxi fue el único factor que mencionaron de forma consistente, más que elegir la ubicación correcta para la empresa, que elegir la estrategia de negocios indicada y que los precios competitivos. Los gerentes de todos los países utilizan una comunicación informal frecuente para sentar las bases de la colaboración dentro y fuera de sus organizaciones.

La capacidad para comunicarse en situaciones más formales también es importante para la efectividad de los gerentes. La comunicación formal, por ejemplo un boletín, se utiliza con frecuencia para informar a las personas de hechos o actividades importantes y mantenerlas actualizadas respecto al estado de los proyectos en curso. Los discursos públicos son otro ejemplo de comunicación formal. No importa si el público está integrado por directivos de la empresa, compañeros de profesión, accionistas o miembros de la comunidad, las presentaciones en público tienen gran efecto y se utilizan para abordar preocupaciones de los grupos de interés y mejorar la reputación de la empresa.

Las organizaciones a menudo emplean canales de comunicación formales para anunciar decisiones importantes, como una adquisición, fusión o downsizing (reducción de tamaño). Downsizing significa que se reduce el número de empleados de una organización. Se ha utilizado para mejorar el desempeño financiero de la organización a corto plazo, aun cuando varios estudios han demostrado que, a largo plazo, ésta a menudo termina con una situación financiera más deteriorada. Sea cual fuere su efectividad, el downsizing es una experiencia muy dolorosa. El siguiente recuadro de Dilema ético habla de una situación que afrontó Bill Ford, expresidente de Ford Motor Company, en 2006 cuando anunció que, para que la empresa que había fundado su tatarabuelo pudiera seguir siendo competitiva en el sector automotriz, tendría que recortar a 30,000 empleados de los 123,000 que tenía en Estados Unidos y también

cerrar ocho armadoras. En dicho país la participación de mercado de Ford había caído de 24.1 por ciento en 2000 a 16.7 en 2006. Tan sólo en 2004, el precio de sus acciones cayó 39 por ciento, acabando de un solo golpe con más de 10,000 millones de dólares de valor para los accionistas.

La comunicación formal también ocurre a nivel más personal, por ejemplo durante conversaciones con los proveedores y clientes. Por ejemplo, en el caso de los banqueros la comunicación formal es esencial para la administración de las relaciones con el cliente. Rachel Cheeks, gerente en PepsiCo, es la encargada de los programas de diversidad cultural de la empresa. Su función requiere que trabaje con gerentes de Frito-Lay, Tropicana y Quaker Oats para diseñar programas que estimulen y recompensen a los programas de diversidad cultural dentro de sus divisiones. Ella ha viajado a más de 15 países en los pasados cinco años, pero no se espera que domine los idiomas de cada país que visita. No obstante, debe tener capacidad para comunicarse, con frecuencia por medio de intérpretes, en todas esas culturas. Es decir, en el caso de Rachel Cheeks, la comunicación efectiva va de la mano con la perspectiva multicultural que se necesita en una empresa global.

El trabajo de Cheeks también implica la negociación, en ocasiones a grandes distancias. Una negociación con una planta embotelladora de Sudáfrica fue en especial intensa, con discusiones telefónicas a lo largo de muchos días. Ella, trabajando desde su habitación en el hotel, tuvo que generar consensos en torno a las metas y el compromiso para alcanzarlas. Algunos buenos negociadores aprenden a buscar opiniones contrarias y encuentran la manera de responder a las visiones divergentes que descubren. La generación de consensos y compromisos es de gran utilidad para las negociaciones con los jefes, compañeros, subordinados y clientes. Los gerentes también deben tener habilidad de negociación para conseguir recursos para sus subordinados y arreglar las disputas que surgen entre los distintos grupos de interés.

La siguiente sección de Competencia para la comunicación explica cómo The Container Store se comunica con sus empleados. Los gerentes de esta empresa, reconocida en 2006 por la revista Fortune como uno de los mejores lugares para trabajar en Estados Unidos, conocen la enorme importancia que tiene construir confianza y relaciones de trabajo sólidas con los empleados. También saben que es muy importante que todos los gerentes sean vistos como personas interesadas en compartir información con otros, así como en crear un clima donde ellos y sus empleados intercambien la información con apertura. Observe las distintas formas de comunicaciones que The Container Store utiliza para comunicarse con sus empleados.

Dado que los gerentes dedican tanto tiempo a la comunicación, los reclutadores buscan a personas capaces de comunicarse con efectividad. De hecho, la importancia que se conceda a una buena comunicación nunca será exagerada. En estos días, cuando las organizaciones esperan cada vez más que los empleados trabajen con un mínimo de supervisión y que muestren más iniciativa, una comunicación oral, escrita y electrónica muy competente resulta esencial.

Competencia para la planeación y gestión

La competencia para la planeación y gestión implica decidir cuáles tareas se deben desempeñar, cómo se harán, asignar recursos que permitan su desempeño y, después, monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas. La competencia para la planeación y gestión es lo primero que llega a la mente de muchas personas cuando piensan en los gerentes y

la administración. Algunas de las actividades que incluye esta competencia son:

• Recolección de información, análisis y solución de problemas;
•  Planeación y organización de proyectos;
•  Administración del tiempo, y
• elaboración de presupuestos y administración financiera.

Cuando Cliff Hudson, presidente de Sonic, describe el quehacer de su jornada laboral, dice que “en pocas palabras, el día completo se resume a una serie de elecciones”. Con objeto de poder perfeccionar su competencia para la planeación y gestión, Hudson y su equipo analizaron su jornada y entre todos reconfiguraron su enfoque gerencial. Por instinto sabía que la recolección de información, el análisis y la solución de problemas tienen suma importancia. También reconocía que los clientes son una fuente abundante de información útil, pero que era fácil que consumieran toda su jornada. Su equipo le ayudó a comprender que podía delegar el manejo de algunas clases de llamadas telefónicas de los clientes, lo cual le dejaría 25 por ciento más de tiempo para reunirse directamente con ellos.

La planeación y organización de proyectos por lo general significa que se trabaja con los empleados para aclarar los objetivos generales, analizar la asignación de recursos y convenir fechas de terminación. Por ello, Hudson pasa 40 por ciento de su jornada con empleados y clientes, 25 por ciento en Internet, 10 por ciento en el teléfono y el resto en documentación. Dado que la cantidad de problemas y oportunidades es superior a la que Hudson puede atender, debe administrar su tiempo y delegar con efectividad. Los gerentes también son los responsables de elaborar presupuestos y administrar los recursos financieros. Los consejos de administración y los accionistas de las empresas públicas establecen que, en esta área, los presidentes, como Anne Mulcahy de Xerox, Rick Wagoner de GM, y Bob Nardelli de Home Depot, tienen responsabilidad ante el fisco. En las organizaciones sin fines de lucro y las gubernamentales, los fideicomisarios, los distintos órganos reguladores y los funcionarios públicos supervisan la administración fiscal.

En la tabla 1.3 se destacan diversas dimensiones de la competencia para la planeación y gestión.

Competencia para el trabajo en equipo

La competencia para el trabajo en equipo significa que grupos pequeños de personas desempeñan las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables de los resultados. En las organizaciones que utilizan los equipos, los gerentes pueden ser más efectivos si:

•         diseñan equipos de forma correcta,
•         crean un entorno que apoye a los equipos y
•         administran bien la dinámica de los equipos.

En un estudio que abarcó a más de 400 organizaciones y 80,000 gerentes, Gallup Organization, empresa dedicada a hacer sondeos de opinión y encuestas públicas, encontró que las empresas mejor administradas utilizaban equipos de empleados.21 La principal razón esgrimida para tal uso fue que los equipos mejoraban el servicio al cliente y, además, disminuían el ausentismo y aumentaban la productividad. En Southwest Airlines, un buen trabajo en equipo permite que las tripulaciones de tierra logren la rotación de un avión en el andén en menos de 20 minutos. Sin importar sus títulos, todos los empleados trabajan juntos para que unos pasajeros bajen del avión y otros lo aborden. Cuando se necesita, los pilotos, los asistentes de vuelo y quienquiera que esté disponible ayudan con el propósito de que el vuelo abandone con puntualidad el andén.

Cuando las personas piensan en el trabajo en equipo suelen hacer una diferencia entre los miembros del equipo y el líder del mismo. Los autores no vemos el trabajo en equipo de esa manera, sino que consideramos que se trata de una competencia que implica asumir el liderazgo en algunas ocasiones, apoyar a los que están actuando como líderes en otras y colaborar con otros elementos de la organización en proyectos en los cuales ni siquiera existe un líder designado para el equipo. Vemos la competencia para el trabajo en equipo de esta manera, porque casi todo el trabajo de los gerentes implica que ellos desempeñen todas estas actividades de forma simultánea.

El diseño del equipo es el primer paso de todo proyecto de equipo y, por lo normal, es responsabilidad de un ad ministrador o un líder de equipo. No obstante, en los equipos autodirigidos, el equipo completo participa en su diseño. El diseño de un equipo implica formular las metasque se deben alcanzar, definir las tareas que se desempeñarán e identificar al personal necesario para realizarlas. Los miembros se deben identificar con las metas del equipo y sentir su compromiso por alcanzarlas. Los miembros de un equipo bien diseñado entienden las tareas y la forma en que se medirá el desempeño del equipo. No tienen confusión alguna respecto a cuáles tareas le corresponden a ellos y cuáles recaen en miembros de otro equipo. Un equipo bien diseñado tiene el número correcto de miembros. El hecho de tener demasiados miembros deja espacio para los aprovechados que viajan gratis, pero el tener muy pocos crea demasiada presión y provoca que el equipo sienta que no es capaz de alcanzar sus metas.

Un equipo bien diseñado puede tener un magnífico desempeño, pero para poder realizar todo su potencial necesita estar en un entorno de apoyo.22 Todos los miembros del equipo deben contar con las competencias que se requieren para crear un entorno de apoyo. En un entorno así, los miembros del equipo tienen atribuciones para actuar con base en su mejor opinión, sin tener que requerir primero la autorización del líder del equipo o del gerente del proyecto. El apoyo también implica obtener las aportaciones de los miembros que poseen competencias únicas importantes para el equipo, así como reconocer, elogiar y recompensar los pequeños triunfos y los grandes éxitos. Un gerente que posee una buena competencia para el trabajo en equipo respeta a los demás y éstos, a su vez, le respetan o incluso sienten aprecio por él. Es frecuente que los gerentes que carecen de competencia para trabajar en equipo sean considerados personas no educadas, bruscas y poco comprensivas, lo cual provoca que los demás se sientan incapaces y resentidos. El gerente crea un entorno de apoyo, sobre todo si actúa como entrenador, consejero y mentor de los miembros del equipo, con el propósito de mejorar su desempeño a corto plazo y prepararles para retos futuros. La forma en que una organización propicia el trabajo en equipo a menudo es tan importante como el trabajo en equipo mismo. La probabilidad de que los gerentes desarrollen en sus empleados la competencia para el trabajo en equipo aumenta cuando cuentan con información proveniente de todos los niveles de la organización, incluso de los miembros del equipo, los empleados que apoyan al mismo, los encargados de aplicar el plan e incluso los clientes. Los gerentes deben prestar atención a su forma de administrar la dinámica del equipo. Cuando los miembros del equipo no conocen un proceso, aumenta la probabilidad de que lo rechacen de entrada. Las personas quieren sentir que participan. El recuadro Competencia para el trabajo en equipo explica cómo trabajan los equipos en Whole Foods.

Dado que cada vez hay más organizaciones que recurren a los equipos para mejorar la calidad, la productividad y el servicio al cliente, es muy importante que usted desarrolle su competencia para el trabajo en equipo y que sea un miembro productivo del equipo. La tabla 1.4 presenta más detalles de la competencia para el trabajo en equipo.

Competencia para la acción estratégica

La competencia para la acción estratégica consiste en comprender la misión general y los valores de la organización y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan con ellos. La competencia para la acción estratégica incluye:

• el conocimiento de la industria,
• el conocimiento de la organización y
• la acción estratégica.

Hoy en día los empleados de todos los niveles y áreas funcionales afrontan la prueba de pensar en términos estratégicos para poder desempeñar mejor sus trabajos. Se espera que reconozcan que deben esperar, o incluso anticipar, cambios en la dirección estratégica de la empresa. Los gerentes y los empleados que conocen la industria son capaces de anticipar con exactitud las tendencias estratégicas y de prepararse para las necesidades futuras de la organización y es menos probable que se encuentren en la necesidad de buscar otro empleo cuando la organización cambia de dirección.

Un administrador que ha demostrado que es muy bueno para comprender la industria en la que trabaja es Robert Siegel, presidente de Lacoste, empresa global de ropa, cuyo logotipo es un cocodrilo.24 Siegel recuerda los tiempos cuando las estrellas del deporte, estudiantes y otros más lucían el elegante cocodrilo en sus playeras polo. Desde que él se hizo cargo de la empresa en 2002, las ventas han incrementado 800 por ciento y La coste mundial se ha convertido en una empresa que tiene un valor que excede los 2,000 millones de dólares.

Cuando Siegel asumió el mando en 2002, la industria había cambiado y Lacoste no siguió el ritmo de las tendencias más recientes, por lo cual la marca había sido retirada del mercado estadounidense, debido a su débil imagen. Él rediseñó el producto, de modo que le resultara atractivo a los jóvenes. Pensando en las adolescentes, introdujo el polo Lacoste de piqué elástico, una camisa de algodón y licra que se ajusta al cuerpo, en 25 colores vibrantes. Siegel sabía que para poder revivir a la empresa era necesario desarrollar una marca de primera y renovar su imagen deportiva. Firmó contratos con figuras del tenis, como el norteamericano Andy Roddick y los franceses Richard Gasquet y Natalie Dechy. Siegel también firmó contratos con Natalie Portman, Katie Couric y otros personajes destacados de la televisión, escuchó los consejos de los minoristas y aumentó el precio de las nuevas camisas, colocándolas como la polo más cara del mercado. Siegel comprendió que ahora el lujo representa un mercado masivo, pero para mantener una imagen de lujo, Lacoste sólo vende sus productos en las tiendas departamentales de nivel alto, como Barneys, Saks Fifth Avenue y Neiman Marcus. La competencia para la acción estratégica también implica conocer a la organización (y no sólo la unidad particular en la que trabaja el gerente) como un sistema de partes interrelacionadas. Esto incluye comprender la forma en que los departamentos, las funciones y las divisiones se relacionan entre sí y también cómo un cambio en una de ellas afectará a las demás. Un gerente con una buena competencia para la acción estratégica podrá diagnosticar y evaluar distintas clases de problemas y cuestiones administrativas que pudieran surgir. Un gerente así piensa en términos de prioridades relativas, más que en metas y criterios férreos. Todos los gerentes, pero sobre todo los gerentes de nivel alto, necesitan de la competencia para la acción estratégica. Los directivos, como John Mackey de Whole Foods y Anne Mulcahy de Xerox, deben percibir los cambios en el entorno de la organización y estar preparados para emprender acciones estratégicas. La tabla 1.5 presenta más detalles acerca de la competencia para la acción estratégica.

Competencia multicultural

La competencia multicultural es cuestión de conocer, comprender y responder a las diversas cuestiones políticas, culturales y económicas que se presentan en distintos países. No todas las organizaciones tienen mercados globales para sus productos y servicios. No todas las organizaciones cuentan con operaciones en otros países para sacar provecho de las leyes fiscales o de la mano de obra más barata o más capacitada. No obstante, en el transcurso de su carrera es probable que usted trabaje en una organización que tenga una división o un departamento internacional. A efecto de estar preparado para tal oportunidad, debe comenzar a desarrollar su competencia multicultural, la cual se reflejará en:

• conocimiento y comprensión de distintas culturas, y
• apertura y sensibilidad culturales.

Las personas que crecen y estudian en una zona o país particular van adquiriendo, de forma natural, conocimiento de su cultura y comprendiendo las fuerzas que dan forma a su existencia y a la conducción de los negocios.25 Algunas de estas fuerzas son la geografía y el clima, los procesos políticos y su orientación, los sistemas económicos y sus tendencias, la historia, religión, valores, creencias y costumbres locales. Para cuando llegue a ser gerente en su país de origen habrá asimilado la cultura de éste, por lo que no tendrá que dedicar mucho tiempo a adquirir más conocimiento o conciencia general de ella. No obstante, a no ser que haya viajado mucho o que haya estudiado en específico otras culturas como parte de su educación, es probable que tenga mucho menos conocimiento y comprensión general de otros países, quizás a excepción de los que compartan frontera con su país. Sin embargo, como los negocios se están globalizando, ahora se espera que los gerentes conozcan y comprendan, al menos, varias culturas más, como aquellas en las que se ubican los proveedores o las que tienen mercados emergentes que ayudarían a sostener a sus empresas.

Sin embargo, no basta con conocer aspectos de otras culturas, sino que también se requiere de actitudes y habilidades adecuadas para poder traducir el conocimiento a un desempeño efectivo. Una actitud abierta ante las diferencias culturales y la sensibilidad para ellas resultan muy importantes para la persona que debe cruzar fronteras culturales en su trabajo. La apertura y sensibilidad implican, en primer término y sobre todo, el reconocimiento de que la cultura marca una diferencia en el modo de pensar y actuar de las personas. Usted no puede suponer que todo el mundo pensará y actuará igual que usted ni que automáticamente entenderá su punto de vista. Los gerentes de éxito que aceptan una asignación internacional deben hacer más preguntas, tomar decisiones con menos información, tolerar a distintas clases de personas, comunicarse más y emprender acciones sin entender bien a bien cómo funcionan las cosas. En segundo lugar, la apertura y sensibilidad significan la consideración práctica de la forma en que otra cultura difiere de la propia y el análisis de la forma en que la cultura propia afecta su comportamiento. Por ejemplo, saber si se espera un regalo y, en tal caso, ¿qué clase de regalo? ¿Un ramo de flores estaría bien? ¿Se acostumbra intercambiar tarjetas de presentación? Estos detalles y cientos más pueden hacer que su asignación sea un éxito o un fracaso. El conocimiento de otras culturas, la actitud abierta y la sensibilidad cultural para las diferencias culturales montan el escenario para trabajar con personas que tienen otros orígenes. En toda cultura, el idioma adecuado, los usos sociales y las habilidades para la negociación contribuyen a construir relaciones de trabajo efectivas. Con base en cuál sea su empleo, quizá tenga que aprender algunas leyes, técnicas contables y de contratación y otros aspectos específicos del país. Dado que existen tantas culturas y que prever cuáles serán más importantes para usted en el futuro resulta muy difícil, es imposible que espere desarrollar una competencia multicultural que incluya a muchas de las culturas del mundo. Sin embargo, tampoco puede dejar para después el comenzar a construir una base sólida. Las diferencias de idioma y cultura requieren que las organizaciones piensen bien en los nombres que le asignarán a los productos cuando los vendan en mercados internacionales. Si la traducción resulta incorrecta, la imagen del producto y la empresa se verá afectada. Los mercados globales son complejos y por lo normal difíciles de comprender. El siguiente recuadro de Competencia multicultural subraya algunos de los problemas que L’Oréal, la compañía de cosméticos con valor de 9,000 millones de dólares, afrontó cuando entró en el mercado de China. En fecha tan avanzada como 1992, los funcionarios del gobierno chino pensaban que las mujeres no debían utilizar pintura labial ni otras expresiones burguesas de la belleza. No obstante, hoy en día, alrededor de 90 millones de mujeres que viven en las urbes chinas gastan 10 por ciento o más de su ingreso en cremas faciales, lápiz labial, productos para las pestañas y demás en Shanghai, Beijing, Hong Kong y otros centros urbanos.

Los gerentes no comparten los mismos conocimientos y comprensión de la cultura en todo el mundo. Los gerentes globales deben entender las religiones, idiomas, valores, leyes y ética de otras sociedades. El conocimiento de los comportamientos que generan otras culturas ayudará a determinar cuál curso de acción es más conveniente. Encontrará más detalles acerca de la competencia multicultural en la tabla 1.6.

Competencia para la autoadministración

La competencia para la autoadministración se entiende como que usted se encarga de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de él. Cuando las cosas marchan mal, las personas a menudo dicen que otras personas o las circunstancias son culpables de la situación en que se encuentran. Los gerentes no caen en esta trampa. La competencia para la autoadministración incluye:

• integridad y conducta ética,
• ímpetu y flexibilidad personales,
• equilibrio entre la vida laboral y personal y
• conocimiento y desarrollo de uno mismo.

Usted tal vez piense que el desarrollo de su competencia para la autoadministración en realidad no requiere de mucho tiempo o esfuerzo. Dee Hock diría lo contrario. Más de mil millones de personas utilizan la tarjeta Visa, pero ¿sabía que él es el hombre que construyó este imperio mundial? De 1970, año en que Hock fundó Visa a la fecha, la empresa ha pasado de ser una idea hasta convertirse en un servicio que opera en más de 20 millones de plazas en 150 países y que procesa más de 100 millones de compras con tarjetas de crédito y débito por día, generando ingresos anuales superiores a 1.5 billones de dólares. El nombre de Dee Hock, el hombre detrás de este éxito fenomenal, no es muy conocido, pero su éxito como administrador es innegable y ello explica por qué es un orador que goza de tanta popularidad en las reuniones de directores, a pesar de que se haya retirado de Visa.

Tal como los clientes esperan que las empresas se comporten con ética, las organizaciones esperan que sus empleados sean íntegros y actúen con ética. Cuando reclutan a trabajadores de nuevo ingreso, que aún no tienen muchos antecedentes laborales ni mucha experiencia técnica, estas cualidades podrían ser las más importantes de entre las que buscan los empleadores. Según una encuesta reciente de Gallup, cuando las empresas contratan a empleados jóvenes, se fijan mucho más en su integridad e interés por el trabajo que en sus habilidades y aptitudes técnicas específicas.

El ímpetu y la fortaleza personales son en especial importantes cuando una persona se propone hacer algo que nadie ha hecho antes o cuando esa persona sufre reveses y fracasos. Como fundador de Amazon.com, Jeff Bezos tuvo ímpetu y flexibilidad personales cuando decidió iniciar su negocio. Como no había otras empresas en línea, los bancos y las empresas que ofrecen capital de riesgo no estaban interesadas en brindarle financiamiento. Al principio, sus padres fueron los que le proporcionaron los 300,000 dólares para iniciar su negocio.

Los gerentes futuros no tendrán éxito a no ser que encuentren la manera de equilibrar las cuestiones de su vida personal y laboral. Según una encuesta de Catalyst Organization, aplicada a 1,725 administradoras de color, y un estudio de la revista Fortune, que tomó a 1,735 estudiantes de administración, la prioridad de la mayoría de los encuestados era formar una familia. Con la esperanza de tenerlo todo, 75 por ciento también otorgó una calificación alta a desarrollar una carrera.29 Estas demandas que a menudo chocan una contra la otra, así como otras cuestiones familiares llevaron al Congreso de Estados Unidos a aprobar y al presidente a firmar la Ley Médica y de Familia (Family and Medical Leave Act) en 1993. Además, varias de las mejores empresas para trabajar, como Southwest Airlines, Cisco Systems, SAS Institute y Edward Jones, tienen políticas amigables para la familia. La competencia para la autoadministración es necesaria para decidir cuándo y cómo se pueden aprovechar estas políticas. Las personas que acaban de ser madres y padres, tal vez sientan presión por regresar al trabajo poco después de la llegada del nuevo miembro de la familia, en lugar de gozar de toda la licencia que se les otorga. Después de sucumbir a las presiones del trabajo, muchos progenitores experimentan ataques de culpa o ansiedad cuando observan la fotografía de la familia que tienen colocada sobre el escritorio. Es probable que el reto gerencial más grande que encuentre sea saber cuáles son las prioridades para su vida laboral y personal y encontrar la manera de combinarlas. Un entorno de trabajo dinámico requiere del conocimiento y el desarrollo de uno mismo (¡así como de la capacidad permanente de desaprender y reaprender!). Esto incluye el aprendizaje relacionado con las tareas y el aprendizaje de uno mismo. De una parte, el aprendizaje relacionado con las tareas mejorará de forma directa su desempeño en su empleo actual y le preparará para encontrar otros empleos. Por otra parte, aprender sobre usted mismo le ayudará a tomar decisiones más sabias respecto a los tipos de empleos que probablemente disfrutará. Ante una menor cantidad de oportunidades para promociones y desarrollo, encontrar un empleo que le guste resulta más importante hoy en día que en el pasado. Asumir la responsabilidad del desarrollo de su carrera, conociendo la clase de empleo que encuentra gratificante y desarrollando las competencias que necesitará, podría ser el mejor camino hacia el éxito a largo plazo.30

Las investigaciones revelan que las personas que aprovechan las oportunidades de desarrollo y capacitación que ofrecen los empleadores avanzan más rápido que quienes no las aprovechan. Los gerentes que no desarrollen sus competencias se descarrilarán. Un administrador descarrilado es aquél que ha llegado a un puesto con responsabilidad gerencial, pero que tiene pocas posibilidades para avanzar en el futuro o tener nuevas responsabilidades. Las razones más comunes para el descarrilamiento son: 1) los problemas con las relaciones interpersonales y la incapacidad para dirigir a un equipo (poca competencia para trabajar en equipo); 2) la incapacidad para aprender, desarrollarse y adaptarse (poca competencia para la autoadministración); 3) los problemas con el desempeño (poca competencia para la planeación y gestión), y 4) tener una perspectiva estrecha de las funciones (poca competencia para la acción estratégica y la multicultural).31 La tabla 1.7 presenta más detalles acerca de la competencia para la autoadministración.

Explore sus competencias gerenciales

En el caso de aquellos que quieren ser gerentes efectivos, el viejo refrán de “conócete a ti mismo” sigue siendo una tarea muy difícil para muchos. Los autores pensamos que mientras usted no se conozca a sí mismo (con todas sus fortalezas y debilidades) no será un gerente efectivo. Los gerentes efectivos jamás se mienten, conocen sus fallas y fortalezas y atienden las primeras de forma directa.

La figura 1.4 presenta un mapa de rutas de este libro. La parte 1 se concentra en presentarle un resumen general de la administración. Usted debe estar familiarizado con las seis competencias centrales que se presentarán a lo largo del libro, las cuatro funciones que todos los gerentes desempeñan en las organizaciones, los niveles de administración y un ejemplo de dilema ético que afrontan los gerentes. En el capítulo siguiente se presentarán algunos puntos de vista importantes que han permanecido fuertes a lo largo de la historia de la administración.

También se señalará la manera en que los gerentes en ejercicio están empleando en la

Actualidad muchos de los conceptos, ilustrados por estos puntos de vista históricos, para incrementar la efectividad de su organización.

La parte 2 le presentará algunas cuestiones que encuentran los administradores cuando dirigen a sus organizaciones mientras navegan por entornos turbulentos. Esta parte inicia con un enfoque en las cuestiones de ética y responsabilidad social que afrontan los administradores y sus organizaciones. 

Los capítulos siguientes estudian la manera en que diversas fuerzas del entorno repercuten en la administración de las organizaciones, los problemas que los gerentes encuentran cuando operan en el ámbito global y los retos que afrontan los emprendedores cuando inician nuevos negocios.

La parte 3 se concentra en las funciones administrativas de planeación y control. Esta parte resalta la importancia que tiene elegir una estrategia de negocios y una corporativa para ser competitivo en su sector, las diversas clases de decisiones que suelen tomar los gerentes y la forma en que distintos auxiliares para la planeación y las decisiones ayudan a los gerentes a mejorar la efectividad de su organización. La parte termina con un capítulo que estudia los procesos de control que emplean los gerentes para fiscalizar el comportamiento de sus empleados y de la organización. También se explica el papel del gobierno corporativo y la manera en que las organizaciones emplean diversos controles para incrementar la efectividad de su organización.